績效獎金！如何設(shè)計一能激發(fā)員工主動性的績效體系？

阿里巴巴已經(jīng)發(fā)展了22年。眾所周知，與其他公司員工相比，阿里人的整體工作觀和工作主動性相對突出。阿里人天生主動工作，有大局觀。其實不是。因為阿里巴巴的績效考核體系設(shè)計是業(yè)務(wù) 價值觀雙軌制評估。從1999年到2019年，阿里巴巴的價值觀形成了新環(huán)境下的新價值觀，稱為新六脈神劍。我們?yōu)榘⒗锏拿恳粋€價值觀設(shè)定了量化的評分標(biāo)準(zhǔn)，并突出了其中的詞語。阿里是一家非常注重初衷的公司。在每一個價值評分標(biāo)準(zhǔn)中，我們都非常關(guān)注員工是主動還是被動。在做任何事情之前，你是主動去做還是我安排你去做，看起來都是這樣，但最終的分?jǐn)?shù)結(jié)果是完全不同的。有一次，我給了一個部門top sales【團隊合作】這里只打了2分(說明這個同學(xué)在這方面做的不是很好)，看到這個分?jǐn)?shù)剛開始。top sales我不同意。我來我問原因:小云姐，上個月剛和部門分享過。為什么【團隊合作】只有2分？我給出的理由也很明確: 團隊合作3分寫著積極分享業(yè)務(wù)知識和經(jīng)驗；主動給同事必要的幫助。你經(jīng)常和部門分享，但每次部門經(jīng)理安排你分享，那么你的證據(jù)案例真的符合這個價值觀的3分嗎？等等，阿里量化的每一個價值觀都在引導(dǎo)大家主動工作。如果你不主動，你應(yīng)該被安排。最好主動去做，得到一個好的。這是阿里人最初的愿望。主動，主動成了我們血液的一部分，這也是我們常說的借假修真。也許一開始，小伙伴并不是真的主動去做，只是因為阿里的價值觀被納入了績效考核，但從長遠(yuǎn)來看，借假修真和虛偽已經(jīng)成為真誠。這也是阿里組織保障體系(績效體系)設(shè)計的魅力所在。有句話說，阿里人經(jīng)常說：只有幫助我的老板成功，幫助我的團隊成功，我才能成功。為什么阿里人的向上思維這么強？這與阿里大部分部門的年終獎金分配規(guī)則體系設(shè)計有關(guān)。阿里巴巴的年終獎勵機制非常有趣。馬總還在任的時候，每年年底他都會給自己打個績效分，如果他給自己打了3分.75（超出預(yù)期）的高分表明，馬先生對過去一年的工作表現(xiàn)非常滿意，即集團，因此整個集團的獎金池將相當(dāng)可觀。接下來，馬總會給集團所有子公司的老板打分，哪個子公司得分高意味著子公司的獎金池會很大；接下來，子公司的老板會給大部分總監(jiān)打分，高分=該部門高獎金池。由于每個員工公司和部門獎金池大小不同，所以同一水平，同一職位性質(zhì)的兩個學(xué)生，個人績效分?jǐn)?shù)相同，但年終獎金金額不同，子公司和部門獎金池的大小往往超過個人績效分?jǐn)?shù)。現(xiàn)在你知道為什么阿里人經(jīng)常談?wù)撝挥袔椭业膱F隊，幫助我的老板成功，我才能成功嗎？!因為光個人好沒用，還得大家好才是真的好！因此，設(shè)計績效體系可以引導(dǎo)員工有向上思維和公司大局觀。02許多公司的銷售總監(jiān)不他們的團隊Top Sales阿里的銷售總監(jiān)愿意讓他的團隊晉升Top Sales晉升是銷售總監(jiān)績效體系設(shè)計的根本決定。許多公司銷售總監(jiān)的獎金收入是團隊到達業(yè)績對應(yīng)的提成點數(shù)，因為他的提成獎金是由所帶團隊業(yè)績決定的，那他當(dāng)然不希望自己辛苦培養(yǎng)的Top Sales晉升，一旦團隊Top Sales晉升后，他的傭金獎金受到影響。雖然阿里巴巴銷售總監(jiān)的獎金與大多數(shù)公司的銷售總監(jiān)一樣，由團隊績效決定，但阿里巴巴的銷售總監(jiān)有額外的擔(dān)保條款。阿里各主管配置的團隊人員HC(head count，有嚴(yán)格的人員配置標(biāo)準(zhǔn)。每晉升一名主管，原主管的團隊成員HC可增加2個。剛開始的時候3個新人業(yè)績可能也趕不上1個Top Sales，但幾個月后，三個人的表現(xiàn)可能會超過一個Top Sales因此，阿里的銷售總監(jiān)被提升Top Sales不吃虧。但為什么大多數(shù)公司銷售部門的團隊氛圍比中后臺部門好呢？做銷售的人更簡單嗎？自然更有大局觀和主人翁意識事實上，這與人的性格無關(guān)，而是與組織保障體系(績效體系)的設(shè)計有關(guān)。大部分公司銷售團隊的績效都是是業(yè)績提成制，而中后臺大多是績效排名獎金制。因此，只要銷售團隊設(shè)計好資源分配和訂單碰撞規(guī)則制度，員工之間就不會有太大的利益沖突；中后臺部門的合作伙伴是基于年度或季度KPI以361或271的排名來判斷績效獎金的，如果你上去，我會下來，中后臺團隊KPI每一個指標(biāo)都沒有像銷售部那樣量化，所以難免會有一些小動作，團隊氛圍相對不那么簡單。為了讓我們的中后臺員工有更強的大局觀和主人翁意識，我們也可以綁定公司利益和員工獎金。為了讓我們的中后臺員工有更強的整體情況和所有權(quán)意識，我們也可以綁定公司的利益和員工獎金。大多數(shù)公司中后臺員工的年終獎金與他們的年度表現(xiàn)有關(guān)。比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表現(xiàn)，比如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表現(xiàn)，比例如工作表例如工作表例如工作表現(xiàn)，比例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表現(xiàn)，比例如工作表現(xiàn)，比例如工作表例如工作表例如工作表現(xiàn)，比例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表現(xiàn)，比例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作例如工作例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作表例如工作 超出預(yù)期-15薪， 部分超出預(yù)期-14薪， 滿足期望-13薪， 不滿足期望-無年終獎。這是員工個人工作的設(shè)計。此外，我們還可以加強員工個人工作與公司利益的聯(lián)系。? 例如，當(dāng)公司年業(yè)績增長超過30%時，員工年終獎金可以在原個人年終獎金的基礎(chǔ)上乘以1.3倍;? 若公司當(dāng)年業(yè)績增長超過10%；員工可獲得原個人年終獎金1.1倍;? 同樣，如果公司當(dāng)年的業(yè)績只達到原目標(biāo)的90%，那么員工的年終獎金也應(yīng)該乘以0.9。這種績效獎金體系的設(shè)計，讓員工和公司在利益上有更深層次的捆綁，讓員工更有主人翁意識和大局觀。沒有完善的績效體系，只有適合公司某一階段需求的績效體系。因此，每個企業(yè)都有不同的階段、不同的需求和不同的績效體系設(shè)計。每次企業(yè)進入新周期，都要優(yōu)化升級績效，滿足公司的發(fā)展需要?！狤ND—HR如何有效設(shè)計績效獎金？如何推進戰(zhàn)略？今晚8:30干貨直播《績效獎金設(shè)計實戰(zhàn)分享》