員工的年終獎，可見一個公司的格局！

　　很多管理者特別怕關(guān)于年終獎的新聞，每年都會有很多關(guān)于騰訊、阿里、華為等公司的高額年終獎信息，他們擔心員工看著眼紅，擔心跟自己的比較，因為他們自己看著都真的眼紅。但實際上，能夠每年拿獎金拿到手軟的企業(yè)畢竟是少數(shù)，絕大部分員工羨慕歸羨慕，他們還是有實際預(yù)期的，如果公司效益好，就期待能多一些，如果效益不好，即使少一點，但能相對公平就好。01公平，總是相對的有人說，不公平也可以，只要我拿的多就行。這其實根本不成立，因為人總會比較，而心理就會變化了。打個比方，某個人去年拿到的年終獎是5000元，今年他私下里跟同事說自己的預(yù)期有6000元就可以了。結(jié)果公司給他發(fā)了7000元，按理說應(yīng)該滿意了，但他卻充滿了抱怨和憤怒，因為了解到另一個同事拿了7500元，而他心目中這個同事工作表現(xiàn)是遠遠比不上自己的。在一家民營企業(yè)里，老板看到年度報表很開心，凈利潤增長了20%，大手一揮，讓人力資源總監(jiān)在測算年終獎的時候，把獎金包總額增加50萬。這位老板心里想，我這么大方，員工們一定會有驚喜，來年能好好干。但事與愿違，發(fā)放年終獎后，那些表現(xiàn)差的人無喜無悲，給多少就拿多少了;而那些表現(xiàn)突出的人，卻并沒有感到高興。于是老板不理解了，你們都拿多了，怎么還沒好結(jié)果，早知道我放自己口袋里了。經(jīng)過員工調(diào)研發(fā)現(xiàn)，真正超越預(yù)期的卻是那些平常表現(xiàn)不好的人，他們沒想到自己還能多拿一些錢。所有的人都知道老板多掏了50萬獎勵今年的業(yè)績，但績優(yōu)的人看到的卻是績差也得到了鼓勵。原因在于人力總監(jiān)和各職能管理者，為了“公平起見”，將這50萬新增獎金包簡單附加進去，根據(jù)年終考核發(fā)出去了，要知道他們的考核中，優(yōu)秀和一般的差距只有15%，很多人就算評了優(yōu)秀，因為薪酬基數(shù)低，也不如評估為一般的人拿的多。沒有絕對的公平，每個人的公平性感知，都是在比較后得出的結(jié)果。評定指標其實就放在那里，管理者如何用?能否用好才是關(guān)鍵。因此，暫且不去介紹績效評定的技術(shù)，而將重點放在分析管理者容易出現(xiàn)的錯誤，從而產(chǎn)生警示作用。02管理者陷入3種效應(yīng)讓員工對年終績效失望人們都能接受“大河有水小河滿”的道理，個人收益與公司收益是緊密掛鉤在一起。但最終獎金數(shù)字這個結(jié)果是否讓人認可或不產(chǎn)生抱怨，則要看管理者是用什么樣的方式來主導(dǎo)自己的評估工作。在大量的企業(yè)調(diào)研中，我們統(tǒng)計出管理者在年終績效評定時容易出現(xiàn)的3種不良效應(yīng)，一不小心陷入其中，就會導(dǎo)致了員工對績效的反感。效應(yīng)1：評估結(jié)果集中化在一家企業(yè)里，由各個部門的負責人來進行年終績效的評分，他們的年終獎由兩部分構(gòu)成，一部分是雙薪，一部分是額外獎金，需要評分就是為了核算額外獎金。注意，多數(shù)企業(yè)采取了績效考核，但指標的設(shè)定卻缺乏周全的思考和實際工作分析，以至于出現(xiàn)不同部門優(yōu)劣人員標準不一。有些部門容易出現(xiàn)人人都是高分的情況，而有些部門則出現(xiàn)難以達標的情況，這是需要重點解決的。結(jié)果幾乎所有部門經(jīng)理的評分都非常高，甚至有些部門平均分都在95分以上，人力拿到這份評分表為難了，這怎么進行ABCD評定呢?年終獎怎么發(fā)呢?詢問各部門是否可以將分數(shù)拉開差距，得到的回答接近統(tǒng)一：的確員工表現(xiàn)都不錯，很難說誰很突出。最終這家公司采取了一個很“公平”，很有“統(tǒng)計學(xué)”意義，且簡單的算法來進行年終獎金發(fā)放，那就是部門獎金包*個人系數(shù)(個人系數(shù)=個人年終評分/部門評分匯總)，這樣算出來每個人的差異不超過200元錢。 ● 某老員工評估C，其年終獎=7500(雙薪)+ 1000(評估獎金)=8500元; ● 某新員工評估A，其年終獎=3500(雙薪)+ 1200(評估獎金)=4700元;尤其是這家公司里年終評定僅僅是一個分發(fā)額外獎金的手段，并沒有和職業(yè)發(fā)展掛鉤起來，在這樣的導(dǎo)向下，新員工會發(fā)現(xiàn)評估得A其實是沒什么意義的，他還是想辦法向評估為C的老員工靠攏比較好。評估結(jié)果集中化，是管理者不負責任的表現(xiàn)。不敢用績效手段來讓績優(yōu)人員受到鼓勵，讓績差人員受到警戒，只求“其樂融融”地穩(wěn)定下去，實際上就是對不良表現(xiàn)的縱容，最終傷害愿意奮斗的下屬。有人說國企就是這樣，但以我經(jīng)常去各類國企的經(jīng)驗而言，北上廣深很多國企近年來在管理上都得到了極大的提升，他們的管理者已經(jīng)開始致力于鼓勵績優(yōu)的行為上來，考核評估甚至采用了強制分布，拉開差距是他們的主題。效應(yīng)2：近期效應(yīng)人是極其容易受到情感影響的，管理者也不例外。往往到年底了，要進行年終評估了，團隊中有些人就開始變得積極起來。缺乏系統(tǒng)管理能力的上級往往就會陷入到一種近期感官效應(yīng)中：這個人挺不錯的。如果沒有日常的績效成績和關(guān)鍵事件記錄，管理者就容易被其近期的表現(xiàn)所影響，以至于“忘掉”了過去糟糕的表現(xiàn)，這樣做出的年終績效評定就難免有失公平，讓其他團隊成員感到失望。Lisa是一家貿(mào)易型企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，今年只剩不到一個月了，業(yè)績完成度還不到60%，日常也并非特別積極，而別的產(chǎn)品經(jīng)理卻幾乎已經(jīng)完成。而讓所有人吃驚的是，Lisa跟銷售副總出差去拜訪某個重量級客戶后，副總當著所有產(chǎn)品經(jīng)理的面說： “你們要努力啊，Lisa今年肯定是能評優(yōu)秀了，其他人要向她學(xué)習(xí)，這次出差搞定了客戶明年的產(chǎn)品引進協(xié)議。 你們平時跟客戶一定要深度交流，如果沒有這次Lisa跟客戶喝大酒，協(xié)議也不會這么快簽訂下來。你們也要學(xué)習(xí)，要拼啊!”所有的產(chǎn)品經(jīng)理就像被霜打了的茄子一樣，的確Lisa這次搞定了一個大客戶，副總看到了她的表現(xiàn)，但是否能喝酒就代表了對公司的付出呢?更要命的是，這和今年的年終評定有什么關(guān)系呢?管理者，一定要注意你的考評周期，該算進來的，不該算進來的，要很清楚，更不要受到近期表現(xiàn)的影響，來決定下屬整個績效考核周期的評估結(jié)果。效應(yīng)3：偏見與私利管理者對下屬的工作價值、個人優(yōu)劣形成了偏見，這是最傷害人的地方，因為這會讓對方認為無論怎么努力都難以改變。我接觸過的公司里面，幾乎所有的HR部門都沒有被評估為A的經(jīng)歷。問其原因，回答也是一致的：人力怎么可能評A，都是業(yè)務(wù)部門的事，我們能拿個平均分就不錯了。問高層，也得到類似的答案：如果公司目標完成，部門評估肯定是業(yè)務(wù)部門得優(yōu)，完不成目標所有的部門都得扣。這就是偏見，為什么在一個組織里，非業(yè)務(wù)部門就不能評估為優(yōu)秀呢?僅僅靠業(yè)務(wù)數(shù)字來評判是否優(yōu)秀，是否有失偏頗呢?所有的高管都應(yīng)該思考，評估部門價值的標準到底有什么?所有的中層都應(yīng)該思考，評估下屬優(yōu)劣的標準到底是什么?更要命的則是私利心，在這樣的心態(tài)作祟下，管理者會失去對價值觀和原則的守護，做出對自己短期有利的行為，卻極大地傷害團隊。聽朋友說起過一個案例，他們是一群中小企業(yè)老板，經(jīng)常聚在一起談?wù)摳髯缘男牡煤蛦栴}，有個老板很郁悶地講了他公司銷售總監(jiān)的事情。這家企業(yè)的銷售總監(jiān)剛跳槽過來一年，由于有著近20年甲方工作的經(jīng)驗和人脈，他靠自己的客戶關(guān)系就做出了4500萬的銷售業(yè)績，在他的鼓勵和帶領(lǐng)下，整個團隊業(yè)績也因此創(chuàng)新高達到了1.2個億(之前一直穩(wěn)定在六七千萬的水平)。按照之前談的條件，他不拿個人業(yè)績提成(銷售額的1個點)，而拿整體業(yè)績達標獎勵(階段性獎勵)，這樣算下來，他的整體目標達標獎是3個月基本工資，就是5萬塊錢左右。這位銷售總監(jiān)并沒有說什么，畢竟是自己答應(yīng)的條件，也應(yīng)該按照團隊成績來拿獎金，否則自己就成了單打獨斗而非銷售團隊負責人了。但老板和幾個小股東就開始心思活絡(luò)起來，說實話他們也沒想到有這樣的業(yè)績，如果其他銷售人員，僅僅提成就已經(jīng)是45萬了，何況還有年度銷冠獎金等等，加起來不會低于60萬，現(xiàn)在只給銷售總監(jiān)5萬塊，他會不會第二年就不干了?這個時候，人力拿出了一份塵封已久的制度《銷售業(yè)績突破獎》，兩年前制定的，大意是鼓勵團隊突破年度目標，但凡突破了公司制定的年度銷售目標，超出部分的1個百分點要給到團隊領(lǐng)導(dǎo)者(當時業(yè)績遇阻，下決心之狠)，還要拿出1個百分點額外獎勵整個團隊。股東們傻眼了，按去年7千萬業(yè)績算，今年超額了5千萬，要足足拿出100萬來獎勵銷售總監(jiān)和團隊。這一計算下，股東們的臉色就開始猶豫起來，好不容易今年業(yè)績爆發(fā)掙了錢，舍不得啊。他們商量出了最終結(jié)論：還是按規(guī)定給總監(jiān)5萬獎金，人力就不要提制度了，反正過去也沒出現(xiàn)過業(yè)績突破的情況，員工手里也沒有制度，就當作沒有吧。然后以公司名義給銷售總監(jiān)配一輛奧迪A6，替換他自己的本田雅閣，用來跑業(yè)務(wù)也有面子，車子歸他使用，但資產(chǎn)是公司的，這樣在5萬塊之外還有驚喜。人力問，配車也要花幾十萬，何不把錢給總監(jiān)更有激勵性呢?股東們的考量是送東西更好，有個情誼，如果給了錢，明年就會想著更多，多少才是夠呢?在這樣的決策下，員工們沒有得到那份突破獎，總監(jiān)拿到了5萬獎金和一輛奧迪A6，看似皆大歡喜。但世界上沒有不透風的墻，兩個月后，知道了真相的銷售總監(jiān)立即辭職了。其實，對于銷售總監(jiān)而言，不知道有突破獎制度的情況下，應(yīng)該對于5萬獎金和配車是滿意的，他如果想要更多就會跟老板談新年的目標和激勵問題。但一旦知曉背后的情況，性質(zhì)就變了。這家公司的老板還在到處感慨“人心不足蛇吞象”，在他的價值觀里，自己做的這些都屬于額外賜予了，為什么還不領(lǐng)情?他忽略了作為管理者最基本的原則，不要因為私利來選擇如何對待下屬。世界上沒有一個事物是能發(fā)揮絕對的好作用，或者壞作用。年終績效也是如此，好心也可能辦成壞事。“評估結(jié)果集中化”“近期效應(yīng)”“偏見與私利”是管理者們在進行績效評估和獎金發(fā)放時，常常陷入的錯誤，需要時刻提醒自己避免。讓員工失望的原因，主要還是在管理者。