績效考核只知道KPI？或許你們團隊更適合OKR！

　　01◆ ◆ ◆先簡單解釋一下什么是 KPI?KPI ：直接翻譯叫關鍵業(yè)績指標，在 MBA 課程中這是一個關鍵名詞，在職場是讓普通人煩的一個詞，沒人愿意天天被指標監(jiān)督著，完成還是沒有完成，就好像讀書時天天被成績排名管著。理解 KPI 抓住五點就好。1. 不同崗位的 KPI 績效體系不一樣。在不同的行業(yè)，發(fā)展到成熟階段，KPI 指標其實趨同。比如最常見有三種：一是收益類指標，如銷售收入，銷售利潤，資產(chǎn)回報率等;二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;三是服務類指標，如滿意度水平、服務效率等。每個行業(yè)都是用精細化管理優(yōu)化 KPI 指標，實際上是提升單位勞動生產(chǎn)率。2. 構建 KPI 體系，本質(zhì)是建立上下合力的目標管理體系。所以在定義 KPI 體系要理解三個技能：KPI 績效管理的精髓——20/80 原則的活用，抓大放小，不要什么事情都納入關鍵指標，樣樣都關鍵，等于眉毛胡子一把抓，沒重點;設立 KPI 目標的工具——SMART 法則，每一個人的目標都要清晰量化可跟蹤，做多少拿多少，一清二楚，這才叫 KPI 目標;明確 KPI 目標的過程——雙向溝通，其實就是一個內(nèi)部談判的過程，員工的考核指標如何定?該吵架就要吵架，不要指望和風細雨。3. 員工都希望考核指標越低越好，激勵越好拿越好。雙向溝通為何會吵架?因為老板的愿望則正和員工相反，如何平衡?只能吵，無非是臺面上和和氣氣還是面紅脖子粗。其實面紅脖子粗好，因為認真爭過的目標，反而會努力去完成。目標值=基準值+激勵值基準值定多少合理，讓大家有安全感，并愿意努力奮斗?激勵值定多少能調(diào)動大家積極性?而不是讓大家覺得根本沒有可能完成，從而消極怠工?都是需要溝通，甚至用一段時間測試才能搞清楚的，而且每年都會因為市場變化而變化。 4. KPI 體系需要一套工具幫忙落地。比如目標看板管理系統(tǒng)，每個人每年每季度每月每周每天目標完成情況，要一目了然。比如過程控制防錯清單——避免員工犯同樣的錯。比如員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于樹立主管權威，也給員工職業(yè)成長的方向。小公司往往對這些管理工具應用都是一片空白，也不知道如何說服新生代員工接受這些管理工具，頭疼，進而依賴口頭指揮和調(diào)度，人少的時候效率高，人多的時候效率反而下降。5. KPI 體系很容易落空或失敗。要么就是員工習慣要高薪，工作動力不足，老板友善慣了，推進目標的殺伐霸氣不足;要么就是目標值的設定不合理，員工覺得挑戰(zhàn)無法完成，沒人想陪公司入坑;要么就是激勵制度不到位，沒有獎到心動、罰到心痛;當然有時候激勵制度太到位了，讓員工覺得每天的工作沒有安全感，造成人員流動性大。02◆ ◆ ◆再說說 OKR?OKR：直接翻譯叫目標與關鍵成果法。據(jù)說是英特爾公司最先采用，現(xiàn)在谷歌，Uber 這樣的公司也很流行。OKR 側重關注公司和團隊的重大目標和關鍵成果，是否在預期的進度、成本，質(zhì)量約束下完成，也會提出分層細化指標，看起來和 KPI 很接近。理解 OKR，可能也要抓住三個關鍵點。1. OKR 關注組織的成長可能性，而不僅僅是完成業(yè)績目標。是否促進組織成長，為組織帶來更大的增長潛力，這才是 OKR 談到的關鍵成果。實施 OKR 過程中，隨時需要評估業(yè)績完成情況對組織成長的價值，最終判斷 OKR 的關鍵不是業(yè)績，而是是否促進組織成長。如果發(fā)現(xiàn)方向不對，可能需要緊急調(diào)整或剎車，這對組織的戰(zhàn)略判斷能力提出很高的要求，對員工適應變化的能力也提出很高的要求。2. OKR 不一定對員工提出工作量管理要求。OKR 不會列必須要做的事件清單，愿意給員工更靈活的工作時間或工作方式，但是對員工提出有挑戰(zhàn)的工作目標要求，這反而要求員工承諾愿意為目標付出更多的精力和時間，對員工自我管理能力要求反而更高。簡單說我們不列待辦事件清單，但是只要和促進目標完成有關的工作，都可以列入你的待辦清單。3. OKR 關注的往往是團隊大目標。OKR 需要員工緊密協(xié)作，提出新的創(chuàng)造性解決方案，才能確保完成。完成足夠多的工作量也不一定能搞定目標，OKR 關注的目標往往面臨大量不確定性的環(huán)境變化，需要員工在過程中創(chuàng)造性提出解決方案面對挑戰(zhàn)才行。03◆ ◆ ◆把 KPI 和 OKR 對比研究一下就更容易看懂區(qū)別。表面上 KPI 和 OKR 都提出經(jīng)營目標，都要對目標完成進行考核，甚至都要進行目標分解和監(jiān)控，有什么區(qū)別嗎?1. 經(jīng)營環(huán)境不同。我們應該注意到 OKR 更流行于互聯(lián)網(wǎng)公司或創(chuàng)業(yè)公司，他們的經(jīng)營環(huán)境是面臨更大的不確定性，企業(yè)的發(fā)展更多是依賴重要項目驅(qū)動，完成重大項目，也就搞定了經(jīng)營目標，在這個過程中需求用項目管理調(diào)度團隊力量，為目標而戰(zhàn)，為項目而拼。而 KPI 更流行于傳統(tǒng)企業(yè)，他們的經(jīng)營環(huán)境相對確定，都有規(guī)范的合同約束，所以他們把成熟的業(yè)務分解為流程，不同的人對應業(yè)務流程上不同的業(yè)務和工作量，進行工作量分解，并把每個人完成的工作量匯總，就成為部門的業(yè)績目標，對個人和部門進行考核。OKR 更適應不確定性環(huán)境，KPI 更適應確定性環(huán)境。今天的大環(huán)境是越來越多的黑天鵝，灰犀牛，所以 OKR 目標管理，團隊管理，項目管理技術更適合今天的經(jīng)營環(huán)境，也是為什么很多企業(yè)經(jīng)營者覺得有必要學習的外部驅(qū)動力。但如果你的企業(yè)生存環(huán)境依然是依賴信用、合同和流程化生產(chǎn)和服務，那估計還是 KPI 好使。2. 目標側重不同。另外 KPI 的業(yè)績指標往往對應供應鏈采購需求，或者基于企業(yè)歷史經(jīng)營業(yè)績的預估和分解，屬于有一定經(jīng)驗，有成熟路徑的經(jīng)營型項目。但 OKR 更多著眼企業(yè)未來的發(fā)展，更像是探路型戰(zhàn)略項目。對于經(jīng)營型項目，獲得利潤比什么都重要。但是對于探路型項目，完成比完美更重要。OKR 目標一旦完成了，也要馬上轉(zhuǎn)入標準化流程化規(guī)范化，納入 KPI 管理體系，才能把團隊能力變成企業(yè)持續(xù)運營能力。3. 人員要求不同。對大部分人而言，選 KPI 好過選 OKR 指標。因為 KPI 指標是有業(yè)績壓力，但是這些業(yè)績往往有流程指導我們?nèi)ネ瓿?，雖然辛苦，但是業(yè)績指標制定合理的話，總是可以多少搞定的。但 OKR 指標往往是一個全新的項目，我們知道方向，但不知道方法，需要反復探索和試錯。所以在 OKR 組織會給員工彈性工作制，表面上含義是你可以自由支配你的工作時間，發(fā)揮你的創(chuàng)造性。真相是為了搞定這個麻煩任務，你們需要 7X24 小時工作，看看能否趕得上進度。打個比方，我們秋葉抖音系列短視頻，秋葉 Excel/Word/PPT 三個賬戶，如果用 KPI 指標考核，就是每個月增加多少粉絲，帶來多少閱讀量，完成多少銷售額，做到了就獎勵，沒做到就扣錢。但如果是 OKR 指標，那就是在半年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)絕對領先的賽道冠軍，無論是更新頻率，生產(chǎn)成本，總體流量，電商轉(zhuǎn)化，內(nèi)部團隊，都要建立領先的優(yōu)勢，而且要做到收入可以支持做更大的團隊復制。如果是 KPI 指標，面對快速變化互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，依賴固定的工作量，或者簡單加班加點，都很難搞定。但是在 OKR 指標體系下，其實是希望大家去創(chuàng)造性找出解決方案，最終接近解決問題。所以對成就沒有強烈動機的佛系工作者，追求生活與工作平衡的自由職業(yè)者，害怕無時無刻不在的變化或挑戰(zhàn)的安穩(wěn)星人，OKR 簡直就是一場災難。04◆ ◆ ◆OKR 最近比較出風頭，很多企業(yè)想學，但落地難。難就難在一知半解，對人性和管理理解太淺。我個人認為新方向的創(chuàng)業(yè)公司，互聯(lián)網(wǎng)公司，更適合 OKR 模式。但首先我們得明確自己的 OKR 體系，是針對新開拓的業(yè)務，對于已經(jīng)成熟的業(yè)務，應該追求標準化，流程化，納入 KPI 考核。在秋葉 OFFICE，打造付費訓練營，打造短視頻矩陣，都是新業(yè)務，需要用目標管理，盡快突破，形成穩(wěn)定的業(yè)務規(guī)范，再轉(zhuǎn)入 KPI 管理?？头芾恚抢蠘I(yè)務，就應該變成 KPI，考核工作量，但是我們也希望客服打通轉(zhuǎn)介紹其它產(chǎn)品的工作，所以也希望客服在現(xiàn)有工作基礎上打開更多可能，這就是 OKR 目標，這里是有混合型交叉的。而產(chǎn)品研發(fā)，已經(jīng)持續(xù)多年，應該變成穩(wěn)定的標準化流程，納入 KPI 管理。選擇 OKR 目標時，背后就是戰(zhàn)略決策，一個人戰(zhàn)略決策能力弱，給員工看來就是經(jīng)常搖擺，一會兒東一會兒西，缺乏主方向。但對初創(chuàng)企業(yè)，戰(zhàn)略目標(我們要做什么)往往和戰(zhàn)術目標(我們要做什么現(xiàn)在能活著)交織，不是那么容易鎖定戰(zhàn)略目標。有時候就難在，流程也會遇到人的問題。如果你定義了 OKR 目標，但是你帶的團隊都是新人，那么可能遇到三個挑戰(zhàn)。? 員工職業(yè)素質(zhì)不夠，你給他們彈性工作時間，他們就以為單位有下午茶時間神侃是開創(chuàng)意會，不見得會記住目標是啥;? 員工職業(yè)能力不夠，搞定挑戰(zhàn)目標，需要一個人有專長，還得多幾樣特長，組合起來才能解決問題。對于能力不足的員工，往往是有心加班，無力殺敵。? 員工，特別是沒有經(jīng)過職場考驗的新員工，不愿意承擔壓力。KPI 指標反而更容易得到新員工認同，因為做一點是一點，而 OKR 指標會因為項目遇到阻力，遲遲沒有成就感，更不要談激勵。從這個角度，我覺得大公司，如果不是創(chuàng)造性極大的部門或者崗位，搞 KPI 和打卡制度是必須的。小公司即便搞 OKR 目標管理，最好也要檢查打卡和日報制度，引入一部分 KPI 管理，幫助新員工建立職業(yè)工作習慣。再說了，建立復雜的 KPI 體系，其實管的是老板，老板得一層層去操心監(jiān)督，而在 OKR 體系里，老板只需要關注目標，不一定親自關心細節(jié)，反而可以把更多時間用于拓展業(yè)務，培訓人員。我們現(xiàn)在是一家基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)公司，當然會優(yōu)先考慮 OKR 模式，但是我們也不得充分考慮自己的公司運營水平和員工能力，在有的部門推 OKR 更好，有的 KPI 更好，但是作為一個公司，容忍兩套評估體系，也是壞事。所以未來的解決方案，也許是拆分成更小的公司，組建生態(tài)圈更好?！狤ND—如何利用OKR目標管理法，提升績效管理沖刺高業(yè)績，打造高效團隊?6月1日 晚8點直播《OKR目標管理法落地分享》關注、預約#視頻號：曉光說人資，開播直接提示您