績效考核的實施過程主要包括六個核心步驟

　　有人說，績效考核是一注化學(xué)劑，能夠把“死水變成活水，活水變成沸水”。也有人說，績效考核是企業(yè)內(nèi)部組織的競賽，績效好的人為之歡呼，績效差的人為之愁苦。當(dāng)有這種現(xiàn)象發(fā)生時，績效考核就成了人力資源管理者頭痛的問題，這也是企業(yè)只抓績效考核與評估，忽視對績效考核全過程的把握,和邯鄲英才網(wǎng)小編一起了解?？冃Э己诉^程的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用，那么這個過程如何實施及應(yīng)注意的問題，正是我們每個參與考核的主管和員工都非常關(guān)注的問題。結(jié)合各類企業(yè)的績效考核管理實踐操作和相關(guān)問題的反饋，績效考核的實施過程主要包括六個核心步驟，即“三定三重”：定目標(biāo)、定標(biāo)準(zhǔn)、定權(quán)重、重輔導(dǎo)、重評價、重面談。第一，定目標(biāo)1）關(guān)于績效目標(biāo)的理解所謂績效目標(biāo)，具體地講，是指員工未來績效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對于組織更為重要的項目，鼓勵較好的計劃以分配關(guān)鍵資源（時間、金錢和能量），并且激發(fā)為達(dá)到目標(biāo)而做的行動計劃準(zhǔn)備。而員工個人績效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標(biāo)分解到組織的各個單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個人目標(biāo)。而個人績效目標(biāo)的制訂又來自于個人的工作計劃，從年度計劃到季度計劃，最后分解到月度計劃。2）目標(biāo)制訂方法根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略，分解出各部門的主要目標(biāo)，基于各部門的目標(biāo)，明確個人的崗位職責(zé)使命，即個人承擔(dān)的工作任務(wù)，依據(jù)個人工作任務(wù)再制訂工作計劃，按照SMART原則從個人工作計劃中提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)）。3）操作提示為保證個人績效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。首先，對于工作目標(biāo)要求是由主管依據(jù)部門目標(biāo)的分解，提出對員工崗位職責(zé)使命的要求，完成組織目標(biāo)向個人績效目標(biāo)的傳承，同時，對于個人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取過程應(yīng)由主管提取，員工參與，雙方共同完成。如果員工參與設(shè)定目標(biāo)，那么就會更加努力實現(xiàn)目標(biāo)。他們的高層次需要包括執(zhí)行一個有價值的任務(wù)、在團(tuán)體中共同付出努力、共同設(shè)定他們的目標(biāo)、共享努力的回報以及持續(xù)的個人成長。目標(biāo)制訂后，應(yīng)讓員工參與甚至獨立制定如何達(dá)到這些目標(biāo)的計劃，為員工提供一定的自主是很有價值的，這樣他們更能發(fā)揮自己的聰明才智，并且更加關(guān)注計劃的成功與否。第二，定標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了績效目標(biāo)之后，就要確定評價績效目標(biāo)達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。沒有明確標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)不是真正意義上的績效目標(biāo)，SMART原則是最常用的區(qū)分一個標(biāo)準(zhǔn)是否符合要求的工具。即目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可達(dá)到的、相關(guān)的、有時限的。這個原則反映了我們所確定的績效考核目標(biāo)必須是可衡量的或是可計算的。同時，我們還應(yīng)注意，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定應(yīng)分出層次，如，我們可以將標(biāo)準(zhǔn)分為優(yōu)秀、良好、合格、需改進(jìn)和不合格五個水平。而我們將合格作為績效考核的基準(zhǔn)水平，它的作用在于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。另外，我們在制定標(biāo)準(zhǔn)的時候，一定要注意與員工的溝通，即績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)由主管與員工共同確定。第三、定權(quán)重在企業(yè)人力資源績效管理中，員工的績效存在著多樣性，績效的好壞不是取決于單一因素，而是受制于主、客觀多種因素的影響，因此，必須建立企業(yè)績效指標(biāo)評估體系，在企業(yè)績效考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)確定后，接下來的工作就是明確指標(biāo)之間孰重孰輕，即，權(quán)重賦值。通常這是一個不為管理者重視的情況，很有可能是一拍腦袋憑經(jīng)驗確定，反正權(quán)重總和滿足100%。其實，考核權(quán)重的設(shè)計關(guān)系到工作行為的導(dǎo)向問題，對某一個指標(biāo)過分看重或者過分輕視，都會帶來不良后果。關(guān)于權(quán)重系數(shù)的精確測度主要有“專家咨詢法、配對比較法、層次分析法”等。例如，一個銷售部門有“客服滿意度”和“銷售總額”兩個指標(biāo)，究竟是三七開，還是四六開，對員工會產(chǎn)生很大影響，可以說，權(quán)重設(shè)計是測量績效與真實績效是否一致的紐帶。權(quán)重是被評指標(biāo)重要程度的定量分配，通過權(quán)重的確定對各評估指標(biāo)的作用進(jìn)行區(qū)別對待，從而準(zhǔn)確反映各種指標(biāo)對評估結(jié)果的影響程度，最后，與各指標(biāo)評估體系中各項指標(biāo)相對應(yīng)的權(quán)重組成了指標(biāo)權(quán)重體系。由此可見，定權(quán)重，直接決定了績效考核結(jié)果的信度與效度。第四，重輔導(dǎo)1）績效輔導(dǎo)的理解績效輔導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接影響績效管理的成敗。具體來講，績效輔導(dǎo)階段主要的工作就是持續(xù)不斷的績效溝通、收集數(shù)據(jù)以形成考核依據(jù)。溝通的目的有兩個：一是員工匯報工作與進(jìn)展情況，或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和方法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計劃之間出現(xiàn)的偏差及時糾正。2）意義對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據(jù)，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會，這也是員工參與管理的一種形式。最后，在績效輔導(dǎo)的過程中，對于員工的突出貢獻(xiàn)和績優(yōu)行為，主管給予適時的贊揚(yáng)將極大地調(diào)動員工的工作熱情，使好的行為得以強(qiáng)化和繼續(xù)，有利于良好組織績效氛圍的營造。第五，重評價在進(jìn)行績效評價時，很多企業(yè)首先要求員工對本人的業(yè)績達(dá)成狀況進(jìn)行自評，員工自評后由主管對照起初與員工共同確定的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行評價。這里應(yīng)注意的一點是，主管首先需要匯總檢查員工的相關(guān)績效數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、完整，如發(fā)現(xiàn)有不符的數(shù)據(jù)還應(yīng)加以證實，或與通過另一種渠道收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，以判斷原始信息的可信度。在確認(rèn)數(shù)據(jù)充分且沒有錯誤后，才可以依據(jù)這些數(shù)據(jù)對員工績效完成情況進(jìn)行評價。常見的評價方式包括：工作標(biāo)準(zhǔn)法、敘述評價法、量表評測法、每日評分記錄法、關(guān)鍵事件記錄評價法、目標(biāo)管理法、強(qiáng)制比例分布法、配對比較法等。以上方法在具體操作過程中往往不是單獨使用一種，而是幾種方式混合在一起使用。任何公司的績效評價方式都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合本企業(yè)實際的工具。有效的績效評價依靠兩方面的因素：一是評價制度要合理，二是評價人要有評估技巧，并能保證績效面談的準(zhǔn)確性，而后者尤為重要。第六，重面談1）操作方法就考核結(jié)果，雙方進(jìn)行面談溝通，也就是說對于考核結(jié)果，員工可以提出自己的意見，如果主管認(rèn)為有理有據(jù)，分?jǐn)?shù)可以修正，最終要達(dá)成績效考核結(jié)果意見的共識，員工對于自己的考核結(jié)果表示認(rèn)可后簽字確認(rèn)。通常，反饋應(yīng)該關(guān)注于具體工作行為；依靠客觀數(shù)據(jù)，而不是主觀意見和推斷?？傊?，只要員工誠心誠意地對待反饋，反饋又是與工作任務(wù)相聯(lián)系的，并且接受者可以從備選建議中選擇新的行為，那么，績效反饋就很有可能引導(dǎo)行為改變。2）績效結(jié)果反饋面談的步驟①面談準(zhǔn)備。主要包括相關(guān)的數(shù)據(jù)和分析的準(zhǔn)備，也就是要求主管在績效面談前一定要進(jìn)行績效診斷，主管不僅要告訴員工考核結(jié)果，還要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。②面談過程控制。首先，主管應(yīng)當(dāng)在開始講述面談的目的和具體議程，這樣會有助于消除雙方的緊張情緒，同時也便于雙方控制面談的進(jìn)程；其次，在面談過程中，主管一定要注意平衡講與問，注意傾聽被考核者的意見，充分調(diào)動對方討論的積極性，贏得合作，避免對抗與沖突的發(fā)生。主管應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對員工本人做出評論。負(fù)性的評價不可避免，但為了讓員工保持良好的自我印象，可以先說好的評價。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。③確定績效改進(jìn)計劃。雙方在討論績效產(chǎn)生的原因時，對于達(dá)成的共識應(yīng)當(dāng)及時記錄下來，那么這些問題可能就是員工在下一期需要重點關(guān)注和提高的地方，對下一階段績效重點和目標(biāo)進(jìn)行了計劃。面談結(jié)束后，雙方要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，及時予以記錄、整理，填寫在考核表中。對于達(dá)成共識的下期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理，形成下期的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。